Quels indicateurs d’analyse selon la phase de vie de l’exploitation ?

Patrick Lévecque, conseiller d’entreprise

Quels indicateurs d’analyse selon la phase de vie de l’exploitation ?

Bien évidemment, un jeune repreneur n’aura pas les mêmes ratios en vue qu’un chef d’exploitation en fin d’activité. Les indicateurs de pilotage sont à utiliser avec pertinence et discernement selon la phase de vie de l’exploitation.

Notre avis

De même que chaque étape de la vie d’une exploitation a des indicateurs différents, chaque spécificité de l’exploitation a aussi des indicateurs particuliers. Priorité à la trésorerie pour un jeune installé, souvent au détriment de sa trésorerie personnelle, puis à la bonne gestion de l’existant, à la gestion de projets de développement, puis à ses objectifs en fi n d’activité.

Cette dernière phase est souvent liée au potentiel de cession à un descendant ou non. L’identification des indicateurs et leur suivi, au travers de tableaux de bord, est un gage de pérennité de l’entreprise.

Le graphique ci-dessus montre le cycle courant d’une exploitation : création, croissance, maturité, déclin… ou revitalisation. La règle de base est que le nombre d’indicateurs doit être limité, cinq ou six maximum par exemple. Ceux-ci doivent être faciles à mettre en place et à suivre, ils doivent permettre des actions correctrices le cas échéant.

1 • En phase d’installation ou de reprise

Indicateurs financiers :

- L’incontournable chiffre d’affaires par personne, à comparer avec les références filières. Par exemple, pour un éleveur de porcs, il doit être le double de celui d’un céréalier.

- La possibilité de dégager de la trésorerie. Un jeune repreneur a besoin de beaucoup de trésorerie pour faire face à ses annuités, à la constitution de capitaux propres pour consolider son entreprise : de fait, la majorité de l’EBE (excédent brut d’exploitation) doit être consacrée au remboursement des annuités, au financement du besoin de fonds de roulement et le solde aux besoins privés. Ce solde se doit dans un premier temps d’être raisonné. Par exemple, si mon EBE est de 50 000 €, je consacre 30 000 € à mes échéances, 10 000 € à mon augmentation de capitaux propres et le solde à mes besoins privés.

- Il est aussi nécessaire de se créer une épargne de sécurité. Vu la volatilité des prix de vente et celle des achats de matière première, ce matelas de trésorerie est indispensable pour gérer les aléas conjoncturels. Dès que l’EBE le permet, le jeune chef d’exploitation doit créer ce “matelas” de sécurité. Il peut se donner comme ordre de grandeur une année d’annuité en réserves disponibles. Une bonne trésorerie permet de gagner 10 % de produit (par exemple, je peux stocker et attendre un meilleur prix de vente), et de diminuer de 10 % les charges (par exemple, je peux acheter en grandes quantités, profiter d’une offre de prix bas, etc.).

 Indicateurs de marché :

Pour faire face aux aléas des marchés, de la variation des cours de vente, il est possible de sécuriser une part de sa production par des contrats. Le fait d’engager une partie de ses ventes à des prix de contrat assure un minimum de trésorerie pour faire face aux engagements. Quand la laiterie propose des livraisons supplémentaires, le fait de s’engager sur des prix qui couvrent les charges liées à cette augmentation de production donne la possibilité de revenu supplémentaire.

• Indicateurs organisationnels :

Trouver une bonne organisation, être là où il faut quand il faut, se dégager du temps pour la surveillance, cela se traduira par l’amélioration des résultats techniques. Puis connaître son coût de revient : il est certes difficile à calculer pour une jeune entreprise qui ne dispose pas encore des montants réels de ses charges, mais son calcul évite de travailler avec peu de marge ou à perte. Si l’entreprise a plusieurs activités, il faut aussi se demander quelles sont celles qui dégagent de la trésorerie.

2 • En phase de croissance

C’est une phase qui demande à la fois de la trésorerie, des moyens techniques et humains et de nouveaux produits et marchés.

Indicateurs financiers :

L’augmentation d’activité se traduit par une augmentation du chiffre d’affaires par personne. Dans cette phase, il faut étudier les besoins en financement des investissements de croissance : la reprise, le matériel, le logement ou stockage des productions, les différents financements disponibles, l’autofinancement, les emprunts, les subventions. Il faut également financer l’augmentation du besoin en fonds de roulement lié à cette croissance. Calculer si l’EBE actuel et son augmentation par la croissance permet à la fois de couvrir les annuités anciennes, les annuités nouvelles, les besoins privés, qui évoluent dans le temps.

Indicateurs de marché :

L’entrepreneur en phase de croissance doit bien surveiller le maintien des clients actuels. Il doit être en veille pour analyser l’évolution de la demande de ses clients : par exemple, en pommes de terre quelles sont les variétés qui se vendent le mieux ? Quelles sont les variétés nouvelles ? La Bintje sera-t-elle remplacée par la Vitelotte ?

Indicateurs organisationnels :

Dans cette phase qui voit souvent l’embauche ou l’augmentation de l’effectif salarié, la mise à jour du coût de revient est nécessaire pour continuer à travailler avec une marge bénéficiaire. On constate parfois que l’effectif augmentant, les temps dits “improductifs”
augmentent aussi. Les ruptures de taches occasionnant des pertes de temps, une surveillance des coûts et la mise en place d’actions correctrices évitent des dérapages.

Autre critère important à ce stade de la vie de l’entreprise : la satisfaction des salariés. Il faut fidéliser les salariés pour assurer l’augmentation du volume d’activité en quantité et en qualité.

3 • En phase de maturité

Cette phase est délicate, elle dépend des volontés et objectifs du chef d’entreprise. L’exploitation se maintient sans innovation : si les indicateurs de rentabilité sont respectés, elle dégage de la trésorerie, qui permet à la fois de maintenir l’outil de travail en bon état, de rémunérer correctement le chef d’exploitation et de satisfaire les acteurs de l’entreprise. Cette phase est plus confortable, les annuités liées à la capitalisation dans l’outil de travail sont terminées, le chef d’exploitation peut orienter sa trésorerie, procéder selon ses volontés à des investissements de “confort” dans l’exploitation ou à des prélèvements plus importants pour se créer un patrimoine personnel ou tout simplement avoir un train de vie supérieur. Toutefois, cette phase ne peut perdurer.

4 • En phase de retournement

En attente de cession, 2 options : soit le chef d’exploitation décide de ralentir son activité et favorise ce que facilitera la cession (par exemple en limitant l’entretien des bâtiments qui seront difficilement cessibles : porcherie ou poulailler vétuste…), soit il décide de la redynamiser : il se retrouve alors dans la phase de développement précédente.

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