Spécial anti-crise : Gérer - Passer un cap difficile

CER France, Gérer pour gagner, Jean-Jacques Le Ny, Conseiller d'entreprise

Imaginons ensemble le plan de bataille pour venir à bout de difficultés de trésorerie.

Lorsque la conjoncture se dégrade, la rentabilité chute. Et généralement, le premier problème qui se présente est celui de la trésorerie. Il n'y a pas besoin de clôture comptable ni de bilan pour s'en apercevoir ! Les disponibilités bancaires diminuent. Le découvert augmente jusqu'au plafond autorisé. Les capitaux placés à l'extérieur sont rapatriés. Les délais de paiement des dettes s'allongent, d'abord avec l'accord des créanciers. Puis, si la crise dure, la trésorerie se tend encore davantage. En découlent des frais financiers et des agios croissants, allant même parfois jusqu'au refus de livraison de la part des fournisseurs. Que faire si vous vous retrouvez dans cette situation ?

Une remise en question salutaire

La tentation est d'aller directement voir votre banquier pour reporter des échéances, et tenter de restructurer le passif. Sauf qu'il vous faut des arguments pour être crédible, montrer que vous pouvez retrouver de la rentabilité. C'est pourquoi il vous faut d'abord analyser les raisons qui ont tendu votre trésorerie. Votre situation est-elle due à des facteurs internes à l'entreprise : outil de production, main-d'oeuvre, compétitivité ? Est-elle liée à des facteurs externes à l'entreprise ? Votre activité s'inscrit-elle dans un marché en régression ? Les constats dressés obligent à une profonde remise en question pour réussir l'adaptation au nouveau contexte. Puis-je réduire les charges ? Améliorer la productivité ? Revoir mes méthodes de travail ? Puis-je réorienter ma production ? Dois-je cesser l'activité déficitaire ? Changer d'activité professionnelle ?

L'art de la négociation

Quand vous aurez bien réfléchi à votre stratégie, vous serez plus fort lors
de la rencontre avec votre banquier. Ensemble, vous pouvez :

• Envisager la mise en place d'un report d'échéances ou de l'amortissement du capital, jusqu'à 2 à 3 ans sur les prêts à moyen terme “modulables” (si ce dispositif, variable selon les banques, était prévu au moment de la réalisation des prêts),

• Restructurer le passif à court terme par un refinancement bancaire de stocks autofinancés, ou par la consolidation de dette anormale auprès du fournisseur concerné (étalement du paiement, plan d'apurement). Mais dans ce dernier cas, cela n'apporte pas de nouvelle trésorerie. Ou encore, reprise de la dette chez un fournisseur par la banque si la confiance est là. Mais ceci est difficile en pratique, sauf si la rentabilité de l'exploitation est certaine,

• Négocier une restructuration du passif à moyen terme : allongement de la durée des prêts par étalement du capital restant dû, avec une possibilité de différé d'amortissement et les incidences éventuelles sur les garanties (refonte partielle ou complète des emprunts à moyen terme). Ces restructurations peuvent être réalisées à l'amiable avec les créanciers. Si le bilan est déjà fortement dégradé, l'accord du banquier peut s'avérer difficile à obtenir. Il faudra alors faire l'objet d'une procédure judiciaire plus lourde, selon l'importance des difficultés financières.

 

Source CER France, Gérer pour gagner Août, Septembre, Octobre 2009

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