Spécial anti-crise : Gérer - Rentabilité, solidité, solvabilité le tiercé gagnant

CER France, Gérer pour gagner, Jean-Jacques Le Ny, Conseiller d'entreprise

Pour passer les bonnes comme les mauvaises années, le chef d'exploitation doit maîtriser les fondamentaux de l'analyse de gestion. En veillant à la rentabilité, à la solidité et à la solvabilité de son entreprise, il peut anticiper les difficultés et amortir l'impact des crises.

Les marchés agricoles ont toujours été sujets à des fluctuations importantes des prix de vente des produits et d'achat des matières premières. Ils sont également sensibles aux variations des volumes (accidents climatiques, sanitaires…). De fait, dès lors que l'agriculteur fait bien son métier au niveau technique et commercial, il doit considérer que les volumes et les prix vont déterminer, en grande partie, la rentabilité de son exploitation. En l'analysant sur plusieurs années, il pourra atténuer, voire gommer, l'incidence d'un épisode ou d'une année défavorable.

Les trois piliers : rentabilité, solidité, solvabilité

Les piliers qui soutiennent l'analyse
de gestion sont au nombre de trois.

1. La rentabilité traduit la capacité de l'entreprise à dégager du revenu et de la trésorerie par son activité. Elle est souvent mesurée à partir de l'excédent brut d'exploitation (EBE) représentant la rentabilité interne de l'entreprise, c'est-à-dire avant financement de l'activité. La rentabilité s'analyse sur plusieurs exercices, au niveau technique et économique, en tenant compte de la conjoncture passée, des marchés, de la qualité de l'outil de production, de la structure de production (taille, main-d'oeuvre) qui a pu évoluer… Calculé à partir de l'EBE et de son utilisation, le point d'équilibre (voir encadré) est un indicateur complet et parlant. Il est jusqu'ici très utilisé en production porcine (prix minimum de vente du kg de carcasse) et il se développe maintenant en production laitière (prix minimum de vente des 1000 litres de lait) car la conjoncture en ce domaine devient très variable. Un autre critère assez proche du point d'équilibre est aussi à utiliser, c'est le coût de revient (pour 1000 litres de lait, par kg de carcasse de porc…). Il permet d'analyser le niveau normal ou non de chacune des charges de production. La rentabilité est capitale : elle conditionne les deux autres piliers que sont la solidité et la solvabilité à plus ou moins brève échéance.

Les volumes et les prix vont déterminer, en grande partie, la rentabilité de son exploitation.

2. La solidité indique la capacité de résistance. Elle se juge sur le bilan à la lecture du taux d'endettement, de la qualité et du montant des actifs en rapport avec les fonds propres. Le tout complété par la structure de l'endettement. Quelle est la rapidité de remboursement des emprunts à
moyen terme ? Quelle est l'importance des dettes à court terme ? Pour ce dernier point, on va trouver la notion de solvabilité.

3. La solvabilité, ou “trésorerie” au sens large, montre la capacité de l'entreprise à faire face à ses dettes à court terme. Elle se mesure à partir du bas du bilan avec des critères tels que le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie nette globale, le délai moyen de paiement. Il faut réaliser en complément une analyse consolidée avec les réserves de trésorerie constituées hors bilan (placements privés pouvant être réinjectés dans l'exploitation en cas de besoin). La solvabilité n'est que la partie émergée et visible de l'iceberg. Celle qui fait mal lorsque la crise sévit. Pour autant, il faut y associer les deux autres piliers pour avoir une vision globale de la capacité de résistance et de la sécurité présentées par l'exploitation en temps de crise.

Des indicateurs fiables

Pour utiliser à bon escient ces critères d'analyse, encore faut-il qu'ils soient pertinents et fiables. La solidité et la solvabilité s'analysent à partir du bilan. Or, celui-ci étant réalisé à l'instant “T”, il faut veiller à la fiabilité des critères retenus en prenant du recul. Des corrections peuvent être apportées pour une bonne prise en compte d'éléments factuels ou structurels :
• bilan situé en début ou en fin de crise,
• investissements avec financement en cours,
• bilan dressé avant ou après la récolte ou la saison de vente,
• mode d'évaluation des biens,
• actifs immobiliers âgés mais encore adaptés à la production,
• consolidation avec les éléments hors bilan : foncier, emprunts, placements…
Cette prise de recul est surtout nécessaire pour l'appréciation du taux d'endettement. Par ailleurs, pour être complet dans l'analyse, il faut aussi tenir compte de l'adaptation de l'outil de production aux contraintes techniques et réglementaires. Cette adaptation est-elle faite ? A faire ? Impossible à réaliser ?

Du passé au futur

Les indicateurs sont à rechercher dans les trois niveaux successifs suivants : le passé, le présent et le proche avenir de l'exploitation.

1. Les indicateurs du passé

Ils sont issus de la comptabilité, et calculés sur la durée d'un exercice. C'est le cas de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE), le critère le plus utilisé pour analyser la rentabilité. Et aussi du prix de revient unitaire et du point d'équilibre. Quant au taux d'endettement, au fonds de roulement, à la trésorerie nette globale, ils permettent d'analyser la solidité et la solvabilité d'une entreprise à un instant donné (à la date de clôture) et d'analyser leur évolution d'une année à l'autre.

2. Les indicateurs instantanés

Si le dernier bilan est déjà loin, on peut affiner l'analyse avec des indicateurs instantanés. Il s'agit de faire le point un jour précis sur la trésorerie à partir des soldes bancaires, en tenant compte des créances et des dettes non encore réglées. Pour cerner plus précisément l'évolution de la situation, le chef d'entreprise peut aussi évaluer le volume d'activité (nombre de porcs produits, litres de lait vendus…), le chiffre d'affaires réalisé mois par mois depuis la dernière clôture, et les comparer avec la même période de l'année précédente (tableaux de bord). Une mise à jour de la comptabilité en cours d'exercice et une clôture intermédiaire donnent aussi une “photo instantanée” de la réalité.

3. Les indicateurs pour se projeter

Pour le proche avenir, le chef d'entreprise doit choisir des indicateurs technico-économiques adaptés à son activité : récoltes à venir, saison de vente, quantité de lait restant à livrer, nombre de truies en production dans chaque bande, nombre de porcs sevrés par bande… Cette projection peut être complétée avec les principaux éléments financiers : dates de paiement des dettes, échéances à venir… Pour le plus long terme, on retrouvera par le biais d'une étude économique le point d'équilibre prévisionnel.

 

Source CER France, Gérer pour gagner Août, Septembre, Octobre 2009

Sur le même sujet

Commentaires 0

Pour réagir à cet article, merci de vous identifier

Publicité

Articles les + lus

Lettre d'info

Derniers commentaires