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Le Réseau Cerfrance

21/08/14
Côtes-d'Armor - Social-Emploi

Gérer son développement, bien plus qu'une affaire d'intuition

Demande alimentaire en hausse et accélération des départs à la retraite vont offrir des opportunités de développement aux exploitations françaises. Des opportunités qui pourraient déstabiliser l’entreprise si ce développement n’est pas bien réfléchi en amont. Faisons un point sur les stratégies de croissance à mettre en oeuvre.

La croissance d’une entreprise peut être alimentée par un développement interne de l’activité avec une progressivité souvent bien maîtrisée par l’exploitant, ou par une croissance que l’on va trouver à l’extérieur du périmètre de l’exploitation pour lui permettre de passer un palier. Dans ce cas on est souvent dans une logique de rupture, on passe d’un modèle économique à un autre, avec toutes les difficultés d’adaptation et de mobilisation de capitaux que cela implique.


La croissance interne

Elle est d’abord choisie en spécialisant son activité principale, en intensifiant les moyens de production (augmentation significative de la taille d’un troupeau, ou de la surface exploitée). C’est le mode de croissance le plus courant, le plus sécuritaire car il ne demande pas de compétences complémentaires. Il exige souvent des investissements en matériel et bâtiments, une adaptation dans l’organisation du travail. Nombre d’installations en agriculture ont eu pour objectif de spécialiser un atelier. Un autre choix, qui peut compléter le précédent, est de développer une nouvelle production à l’existant. Dans ce cas des savoir-faire doivent être acquis auquel il faut ajouter des investissements spécifiques. Le développement des activités hors-sol dans les années 80-90 s’est réalisé dans des exploitations d’élevages bovins pour compléter le revenu et optimiser la main-d’oeuvre disponible. On observe aussi des stratégies de diversification vers des activités plus audacieuses, que ce soit dans le domaine du végétal (productions légumières complétant une production céréalière…) ou en s’appropriant une partie de l’aval de la production (commercialisation des céréales par soi-même, des animaux directement en boucherie…). Ces logiques d’intégration dans l’aval peuvent aller jusqu’au client final. Elles ont pour objectif de
capter la valeur ajoutée répartie dans les différents maillons d’une filière.
Par contre, elles déplacent le risque commercial assumé par ces maillons vers l’exploitation. Le stade ultime d’appropriation de la chaîne de valeur est la vente directe des productions issues de la ferme. Ces productions auront souvent subi une préparation transformation,
voire sont devenues un produit élaboré (conserves, fromage…). C’est une forme de croissance très active aujourd’hui, mais certainement la plus complexe à maîtriser car le producteur doit associer des compétences larges (logisticien, cuisinier, commerçant,…).

Enfin, on citera comme autre moyen d’assurer un développement de son entreprise celui de proposer une activité de prestataire, soit dans la continuité de l’atelier existant (céréalier qui offre des prestations de moissons) ou des prestations à destination de clients hors du champ agricole (fauches de fossés pour une commune, production d’électricité, gardiennage, pensions de chevaux…). On pourra aussi offrir tous types de prestations qui viendront compléter le chiffre d’affaires.


La croissance externe

Elle consiste à bâtir son développement à partir de moyens de production hors du périmètre de l’exploitation existante. On dit de cette
stratégie qu’elle permet d’acheter sa croissance. Ces acquisitions vont modifier fondamentalement la dimension de l’outil de travail (reprise d’une exploitation doublant voir triplant la taille initiale). Elles nécessitent de mobiliser beaucoup de capitaux soit par le producteur en solo, soit par l’ajout d’autres apporteurs en capitaux. C’est le cas dans certaines fusions de sociétés agricoles. L’objectif peut aussi être de booster le chiffre d’affaires (investir dans un magasin de producteurs permettra de développer plus rapidement les ventes qu’un mode de commercialisation à la ferme ; dans une société civile laitière, cela donnera la possibilité d’augmenter la taille de son troupeau et de partager les surplus de travail).


Croissance interne ou externe, comment choisir

L’avantage de la croissance externe est la rapidité de la montée en charge du développement de l’entreprise, mais avec des besoins en capitaux à mobiliser dès le départ.

A l’inverse la croissance interne sera plus progressive et les capitaux à mobiliser seront mieux répartis dans le temps.

Quoi qu’il en soit, le choix de l’une ou l’autre est souvent conditionné par les caractéristiques du projet et les objectifs du chef d’exploitation. La croissance impacte aussi directement le facteur travail, et la capacité à mobiliser les ressources humaines nécessaires. C’est certainement le facteur qui va conditionner la réussite d’une croissance maîtrisée de l’exploitation

Source : Gérer pour Gagner n° 35


Jacques Mathé, Economiste
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