les facteurs clés d’une stratégie performante à l’export

Crédit-Agricole Service Agriculture

les facteurs clés d’une stratégie performante à l’export

Quels sont les principaux facteurs qui déterminent une stratégie performante à l’export pour une entreprise vitivinicole française ? C’est la question centrale de l’étude réalisée par le Cabinet Wine Intelligence sous le pilotage du Pôle Agri/Agro de Crédit Agricole SA. Pour y répondre, une enquête a été réalisée auprès de 170 exportateurs vitivinicoles français majoritairement positionnés en vins tranquilles (Négoces et coopératives réalisant au moins 2 M€ de chiffre d’affaires total, dont au moins 5 % à l’export. 120 entreprises ont répondu à une enquête par Internet et 50 ont été interrogées au cours d’entretiens en face-à-face)

❙ Le premier résultat intéressant de cette enquête est qu’il n’existe pas de déterminisme structurel. On peut être très performant à l’export (ou à l’inverse très peu performant) quel que soit le type de structure juridique, le niveau de chiffre d’affaires global, la notoriété internationale du bassin de production, le degré d’ancienneté à l’export. En revanche, on note d’assez forts effets de seuils : les entreprises les plus performantes à l’export sont celles qui réalisent plus de 10 M€ de CA à l’export. 

❙ Le collectif est jugé jouer un rôle moteur dans les performances à l’export, illustré par les résultats suivants :

- 75 % des entreprises qui recourent à un responsable export partagé jugent que ce dispositif a eu un impact positif sur leurs performances.

- 82 % des opérateurs déclarent que l’image « haut de gamme » des vins français a un impact positif sur leurs performances à l’export.

- 81 % des exportateurs déclarent que leur produit fer de lance à l’export est une AOP (Gamme ou référence contribuant le plus au résultat à l’export de l’entreprise). 

❙ En termes de politique marché, 83 % des exportateurs comptent aujourd’hui au moins un pays européen dans le top-3 des marchés desservis, avec une assez forte disparité entre les coopératives dont les premiers marchés sont l’Allemagne et la Belgique et le négoce dont les premiers marchés sont les États-Unis et le Royaume-Uni. Traditionnellement tournés vers l’Europe, les efforts d’investissements se tournent vers le grand export avec l’Amérique du Nord en tête : plus de 4 entreprises sur 5 déclarent y investir en priorité pour développer leur activité export. Les pays asiatiques sont également très prisés : les 2/3 des exportateurs y investissent. On note que le développement en Asie est plutôt le fait d’entreprises implantées dans des bassins viticoles à forte notoriété internationale (Bordeaux et Bourgogne en particulier). 

Il ressort de l’étude que la méthode de sélection des marchés, en d’autres termes la proactivité export est un déterminant de la performance export. Ainsi, pour réaliser cette sélection, les entreprises qui combinent de façon équilibrée une veille économique & marketing et les opportunités commerciales sont plus performantes que celles qui se reposent en grande partie (ou complètement) sur le simple opportunisme commercial. La question suivante se pose alors : les exportateurs français dédient-ils suffisamment de ressources à la veille économique et marketing ? 

❙ En termes de politique d’exportation, l’étude révèle que l’export est rarement une aventure individuelle pour nos entreprises vitivinicoles françaises. Manquant de ressources financières, nos PME tentent de maîtriser leur politique commerciale sur les marchés export non pas en internalisant leur mode d’exportation (via un représentant ou une filiale de commercialisation par exemple) mais en développant une relation de confiance avec leur partenaire local : 45 % des entreprises répondantes considèrent qu’avoir des intermédiaires « forts » avec lesquels on a des relations de qualité est un des trois facteurs clés de compétitivité à l’export. Il faut également avoir à l’esprit que le mode d’exportation pour une entreprise vitivinicole française peut également être contraint réglementairement. C’est notamment le cas des pays nordiques comme la Norvège ou la Suède ou du Canada où le système des monopoles ou des commissions des alcools imposent en effet de passer par un agent ou par un importateur. 

Dans le contexte de choix calculés, l’étude révèle que le mode d’exportation résulte pour une large part de l’optimisation du trio : distance géographique du marché export / valeur ajoutée du produit commercialisé / circuit de distribution visé. 

❙ Enfin, en terme de politique produit, on constate que le type de produit fer de lance à l’export (AOP, IGP, etc.) n’influence pas significativement les performances. Une entreprise vitivinicole française peut être performante à l’export quel que soit son avantage concurrentiel à l’export (marque, terroir ou prix volume). En revanche, il est important que l’entreprise développe une politique export en cohérence avec son avantage concurrentiel à l’export. On constate l’impact positif de la gamme pour une entreprise en stratégie de terroir où le développement d’une gamme de produits homogènes dans leur présentation (étiquette, conditionnement, logo, capsule, etc.) favorise la reconnaissance de l’offre et constitue une alternative au lancement de marques. 

Au-delà de ce résultat, une piste de réflexion se dégage : cette approche « tout AOP » si présente au sein de la filière vitivinicole française, ne conduit-elle pas à abandonner d’autres segments de marché, que l’étude montre être tout aussi profitables ? On pense par exemple aux vins dits « de cépage », qui répondent aujourd’hui à une demande forte et stable sur de nombreux marchés étrangers. Les entretiens qualitatifs laissent pourtant le sentiment que les IGP sont souvent mobilisées dans le cadre d’une stratégie « par défaut ». 

Source : Note conjoncture - PRISME - 07 - Février 2015

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