Analyse des coûts : quel coût se vouer ?

CER France Gérer pour Gagner, Daniel Causse, exper

Difficile de s'y retrouver entre coût de revient, de production, point d'équilibre... L'important, c'est de savoir de quoi vous parlez, et surtout pourquoi vous le faites.

Lorsque l'on crée son entreprise ou qu'on développe une nouvelle production, calculer ses coûts de revient prévisionnels permet de chiffrer la marge bénéficiaire espérée, la marge de sécurité prévue, en fonction d'un prix de marché attendu. Comment s'y prendre ? Tout le monde connaît la définition du prix de revient, qui fait partie des basiques de la gestion : prix de revient + bénéfice = prix de vente. En réalité, mieux vaudrait parler de “coût” que de “prix”. Pourquoi ?

Parce qu'on additionne des coûts et non des prix. Il s'agit, en effet, de cumuler les coûts nécessaires à la réalisation d'un produit, d'un bien ou d'un service :

- les charges directes de production (achats, approvisionnements, services directs, charges directes de main d'oeuvre et d'équipement),
- les charges indirectes, y compris la quote-part des frais généraux, ainsi que les frais de distribution.

Connaître son coût de revient, c'est lire directement le résultat réalisé sur la vente de chaque produit. Toute la question est de savoir comment calculer ce coût de revient pour qu'il constitue un bon point de repère. Nous sommes en effet confrontés à plusieurs problématiques.

Rester naisseur-engraisseur ou acheter des porcelets ? Le coût d'opportunité vous aidera à décider

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Compter la main-d'oeuvre familiale

D'abord, comment valoriser la main d'oeuvre familiale dans les exploitations individuelles ou les sociétés de personnes (Gaec, EARL, SCEA) ? Ni la comptabilité, ni la fiscalité, ne prévoient de rémunérer l'exploitant ou son conjoint collaborateur. Nous ne pouvons donc avoir une lecture directe des coûts du dirigeant. À quel montant et pour quel temps de travail faudrait-il valoriser cette main-d'oeuvre ? Pourtant, il est tout à fait illogique de ne pas compter la main-d'oeuvre familiale, car elle constitue souvent seul travail de l'entreprise. Ne pas l'intégrer dans le coût serait source d'erreurs sur l'approche du prix de mise en marché. Les conséquences pourraient être terribles... C'est pourquoi les initiateurs de la gestion des petites entreprises ont créé la notion de “charges supplétives” : ce sont des charges qui rémunèrent les facteurs de production appartenant en propre au chef d'exploitation (terre, capital d'exploitation, travail familial). Ne vaut-il pas mieux intégrer cette approche dans l'analyse de gestion ainsi que dans celle du coût de revient ? À défaut, il faudrait au moins que l'exploitant comptabilise un bénéfice obligatoire nécessaire pour sa rémunération, en plus de son coût de revient, pour le comparer au prix de vente.

Affecter les charges communes

Autre difficulté : comment affecter à chaque activité sa quote-part des charges communes de l'entreprise ? En monoproduction, le calcul est facile. Mais la répartition des charges est plus complexe lorsqu'il y a plusieurs production sur une même exploitation. Elle résulte forcément d'un arbitrage, lequel peut faire varier de manière significative le coût de revient de chaque activité.

Prenons l'exemple du Gaec Dublé (voir tableau ci-dessous)

La main-d'oeuvre est constituée de deux associés, qui emploient un collaborateur d'exploitation à mi-temps. Ils produisent du lait (240 000 litres) et du porc (atelier naisseur-engraisseur de 100 truies). Imaginez d'abord que les frais généraux sont répartis en fonction du chiffre d'affaires ; puis utilisez une autre clé de répartition, le temps de travail consacré à chaque activité… Vous voyez tout de suite que la répartition des coûts obtenue n'est pas la même. La différence sur le mode de répartition peut être supérieure à la marge bénéficiaire de certaines productions. Vous pourriez donc, en toute bonne foi, rendre bénéficiaire une activité déficitaire.

 

Améliorer l'existant

Mais, pour une exploitation déjà existante, qui dispose de moyens de production durables (bâtiments, terrains, aménagements), à quoi peut servir cette analyse, mis à part le plaisir de se situer par rapport aux collègues de la filière ? Son principal intérêt est d'inciter l'exploitant à s'interroger sur de nouvelles perspectives. Découvrons comment vous pouvez utiliser les calculs de coûts comme outil d'aide à la décision, pour évaluer l'opportunité d'un changement de façon de faire.

• Le coût d'opportunité :
Prenons l'exemple de M. et Mme Deschamps, éleveurs engraisseurs de porcs, qui s'interrogent sur la rentabilité de la maternité : elle leur semble peu performante, compte tenu de la main-d'oeuvre salariée. Ils souhaitent savoir s'ils pourraient acheter directement des porcelets et se cantonner à l'engraissement, avec 80 % de main d'oeuvre en moins. Pour comparer les scénarios, ils ne travailleront pas sur le coût de revient, mais sur le coût d'opportunité. En effet, beaucoup de charges indirectes ne sont pas affectées par le changement (bâtiments, assurances, honoraires, locations, etc.). En fait, il faut déterminer le coût de remplacement du porcelet né sur l'exploitation par celui acheté à l'extérieur. Dans notre exemple, le coût d'opportunité (main-d'oeuvre salariée comprise) est estimé à 30 € le porcelet de 6 kg, alors que le coût de revient est de 40 €. Ce qui signifie qu'à partir du moment où les Deschamps trouvent des porcelets à moins de 30 €, ils gagnent à les acheter.

• Le coût marginal :
Lorsqu'un exploitant souhaite développer sa production actuelle, ce qui va avant tout l'intéresser, c'est le coût supplémentaire nécessaire pour réaliser une unité productive. C'est le projet de M. et Mme Dupré, qui produisent aujourd'hui 200 000 litres de lait sur leur exploitation. Ils peuvent augmenter la production de 50 000 l et souhaitent chiffrer le coût supplémentaire par litre (autrement appelé “coût marginal”) nécessaire à la production de ces 50 000 litres, en sachant qu'une partie seulement des charges directes de production seront touchées par cette évolution. Ce coût marginal pour produire 50 000 litres de plus (cheptel, aliment, frais d'élevage, etc.) est estimé à 180 €/1 000 litres. Alors que leur coût de revient du litre de lait atteint 320 €/1 000 litres (en incluant la main-d'oeuvre familiale). Même si le prix payé est inférieur à leur coût de revient actuel de 320 €, M. et Mme Dupré seront gagnants à développer leur production. Ce qui fera baisser le coût de revient à 292 €/1 000 litres.

Équilibrer la trésorerie

Sans doute êtes-vous plus sensible à l'équilibre entre recettes et dépenses de votre exploitation qu'à une notion comptable comme celle du coût de revient. Pour calculer ce seuil d'équilibre, la méthode consiste à remplacer les amortissements et frais financiers par les échéances d'emprunts et, en période de développement, de neutraliser les augmentations de stocks. Ce critère, certes plus parlant, n'enlève rien à la notion de coût d'opportunité et de coût marginal.

 

Source CER France, Gérer pour gagner

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