Reportage : Si on vend un produit, c'est pour gagner de l'argent”

CER France Gérer pour Gagner, Propos recueillis par Pierre Passemard, conseiller d'entreprise

Reportage : Si on vend un produit, c'est pour gagner de l'argent”

Au Château Saint-Sernin à Parnac près de Cahors, la remise en cause a été profonde. Anne et Jean-Michel Swartvagher ont trouvé des solutions, parfois originales, pour sortir de l'impasse. Les coûts de revient ont constitué le fil rouge de leur réflexion.

La France de la viticulture est chahutée. Les goûts et les désirs des consommateurs ont changé. On boit moins mais mieux. Les entreprises viticoles recherchent un nouveau souffle, quand elles ne disparaissent pas dans cette évolution des marchés et des tendances. Au Château Saint-Sernin à Parnac près de Cahors, on n'est pas passé à côté de ces changements. Anne et Jean-Michel Swartvagher nous expliquent comment ils ont repensé leur entreprise, de la cave au grenier.

Qu'est-ce qui a déclenché votre démarche de mettre à plat votre fonctionnement ?

Jean-Michel : Quand nous avons repris l'entreprise, celle-ci fonctionnait bien, mais petit à petit le bénéfice a diminué. Confrontés à de plus en plus de difficultés, nous nous sommes posé la question ‘'où va l'argent ?'' Au début, on a mis cela sur le dos de rendements plus faibles, puis “la crise” est arrivée. On avait l'habitude de fonctionner sur des fourchettes de prix et des quantités. Mais les prix se sont effondrés, les commandes se sont raréfiées. Nous vendions en grande distribution au dessous du prix que nous avions fixé plus ou moins arbitrairement. Nous nous sommes demandés : à St-Sernin, le ‘'vrai'' coût de revient, c'est combien ? Il nous fallait un instrument de mesure dynamique capable de s'adapter aux évolutions rapides, des charges comme des recettes.

Pour vous, le calcul des coûts de revient doit coller à la réalité de l'entreprise ?

Anne : Oui, c'est pourquoi il y a eu un travail important au préalable pour analyser notre mode de fonctionnement. Côté dépenses, il faut tout prendre en compte : les charges réelles de l'entreprise, la rémunération de notre temps de travail, et aussi les charges à venir, en particulier les investissements à programmer ou la main-d'oeuvre familiale gratuite qu'il va falloir remplacer par de la main d'oeuvre rémunérée. Tout doit être prévu car il est difficile de changer ses prix durant une campagne. Ensuite, l'important est de déterminer les unités retenues ; elles comptent pour leur nature mais aussi dans leur volume : un marché en crise, c'est des ventes en moins. Et aussi des achats de fournitures plus chères à l'unité, car en quantités moindres à chaque achat. Il faut également réactualiser en fonction des années et des pratiques. Pour ne pas tout refaire chaque année, nous lissons les calculs sur une moyenne.

C'est toute votre politique commerciale qui s'appuie sur ces calculs de coûts

Jean-Michel : C'est d'abord un outil commercial. Si on vend un produit, c'est pour gagner de l'argent. Si on calcule un coût de revient, c'est pour établir une grille tarifaire ou répondre à une demande spécifique.

Anne : Depuis que je connais mes coûts de revient, je suis beaucoup plus à l'aise dans la négociation commerciale que par le passé. Je ne négocie plus à l'aveugle ; je dispose d'arguments car nos prix correspondent alors à du produit ou du service. J'ai moins d'appréhension quand je fais une remise : je sais quelles sont nos possibilités. Sur les marchés où nous étions positionnés, chaque interlocuteur argumentait son niveau de prix par le fait qu'il devait sortir un bénéfice : aujourd'hui, nous avons les moyens d'utiliser cet argumentaire et aussi de dire non ou stop.

Le calcul des coûts de revient vous a amenés à une analyse bien plus globale que vous ne l'imaginiez

Jean-Michel : La notion de coûts est stratégique. Car derrière les coûts, il y a la notion de marges. Cela touche à la fois le positionnement stratégique de l'entreprise sur un marché et les marges de progrès qu'elle doit faire pour rester ou atteindre ce marché tout en se rémunérant.

Vous avez même renoncé à des marchés non rentables

Jean-Michel : Nous avons fait un tri sur les marchés où nous pouvions aller et sur ceux où il nous était impossible de trouver une quelconque rémunération. Abandonner un marché est une décision qui peut paraître difficile, sauf quand on mesure ce que l'on y perd…

Vous avez aussi fait évoluer votre fonctionnement

Jean-Michel : Où sommes-nous bons ? Où le sommes-nous moins ? L'analyse des coûts nous a amenés à renforcer notre gestion de stock ainsi que la gestion de la trésorerie, fournisseurs comme clients.Et aussi les éléments de notre conduite de cultures : façon de prétailler pour économiser des heures, façon d'utiliser, ou non, tel ou tel produit en fonction de son incidence sur la qualité…

Finalement, c'est toute l'organisation de l'entreprise qui a été examinée…

Jean-Michel : Combien de temps passé à… ? C'est l'une des clés de voûte de notre raisonnement. Nous avons recherché la meilleure adéquation entre terroir, cépage et qualité… Je m'explique. Par exemple, nous avons abandonné une parcelle que nous louions sur les bords du Lot car le sol était moins qualitatif à cet endroit précis, l'exposition moyenne et le cépage demandaient deux fois plus de travail qu'ailleurs, avec des rendements trop faibles. Ces 50 ares nous coûtaient très cher ! Ainsi, sur une cinquantaine d'hectares, nous avons décidé de ne plus en exploiter huit, sans pénaliser la qualité, et nous obtenons une meilleure organisation et des débouchés en rapport avec nos coûts.

Vous commercialisez vos vins jusqu'en Polynésie, comment rester compétitif aussi loin ?

Jean-Michel : Sans parler de l'adaptation commerciale des produits à ce marché, il a fallu intégrer les nouveaux coûts d'assurance, de banque, d'intermédiaire et de transport (palettes perdues...). Il faut aussi compter la répercussion de la petite série de départ et des étiquettes spécifiques.

 

Source CER France, Gérer pour gagner

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