Diagnostic prospectif : Piloter en conjoncture instable

CER FRANCE, Gérer pour Gagner

La fluctuation du prix des produits agricoles touche la majorité des filières de production, avec des variations de grande ampleur.Les exploitants vivent mal cette situation d'incertitude. Comment piloter son entreprise en ne sachant pas de quoi demain sera fait ?

Le diagnostic prospectif consiste à se projeter sur 3 ans avec une année de conjoncture moyenne (l'année pivot), une année de conjoncture favorable et une année de conjoncture défavorable.

Ce scénario conjoncturel conduit à déterminer un indicateur de ressources : la valeur ajoutée. Cette dernière sert à rémunérer la main-d'oeuvre (salaires, prélèvements privés, charges sociales) et à rembourser les annuités d'emprunts et frais fi nanciers court terme.

Le solde, appelé marge de manoeuvre, traduit la trésorerie dégagée par l'activité de l'exploitation. En y ajoutant les aides découplées, on obtient la marge d'orientation qui représente la capacité d'autofinancement. Lorsque cette projection est placée en perspective des résultats passés, le dirigeant peut dessiner la trajectoire de son entreprise, avec ses équilibres financiers passés et futurs.

Des repères essentiels

Comme dans toute démarche de projection, l'objectif du diagnostic prospectif est de dessiner des tendances, sans rechercher la précision. L'analyse va mettre en évidence des repères particulièrement utiles pour prendre des décisions.

Ils portent sur :
• Les équilibres financiers des années futures. La marge d'orientation détermine s'il faut agir en urgence ou pas. Selon qu'elle est positive, y
compris en année basse, ou qu'elle est négative, y compris en année haute, elle traduit des situations bien différentes.

• Le niveau de dépendance aux aides. Il s'agit de mesurer la contribution des aides dans l'équilibre global. Sans présager des futures négociations pour la Pac 2013, l'exploitation est-elle en mesure de supporter une baisse des aides de 5, 10, 30 % ? Quelles décisions engager pour maintenir le produit brut global ?

• La robustesse du système face aux aléas économiques. Quelle est la capacité de l'entreprise à passer les mauvaises années, soit en ne descendant pas trop bas en année difficile, soit en dégageant suffisamment d'excédents les années hautes pour compenser ?

• La capacité d'investissement et d'emprunt. Les engagements financiers sont un paramètre majeur dans les équilibres. Des investissements soutenus, conjugués à des taux d'intérêt faibles, ont conduit à fortement recourir à l'emprunt. Ainsi, les charges de remboursement ont progressé : c'est le constat dressé dans une majorité d'exploitations, qui représente un
véritable défi face à une année basse.

• Le prix d'équilibre, à savoir le niveau de prix assurant l'équilibre global.
La confrontation avec un prix de campagne à venir donne la trésorerie excédentaire dégagée ou le besoin de trésorerie à financer à court terme.

De la réflexion à la décision

Après cette phase d'analyse où les repères sont intégrés et les problématiques prioritaires détectées, vient le temps de la prise de décision.

Les choix à effectuer relèvent d'un processus complexe, en particulier dans les sociétés, avec une cohésion à trouver entre les impératifs économiques et les aspirations personnelles. Seule la détermination d'un cap permettra la cohérence des décisions dans le temps.

Deux clés ouvrent les portes de l'avenir : se poser les bonnes questions et disposer du regard extérieur du conseiller.

 

Source CER FRANCE, Gérer pour Gagner

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