La croissance, ça se gère !

Patrick LEVECQUE, Conseiller d'Entreprise

La croissance, ça se gère !

Pour une exploitation en développement, piloter à vue ne suffit plus, notamment en période d’instabilité. Les effets de taille de l’exploitation peuvent générer des coûts qui, s’ils ne sontpas maîtrisés, auront des répercussions importantes. Dès lors les variables d’ajustement traditionnelles, souvent la rémunération du chef d’exploitation, ne seront plus suffisantes

Calculer au plus juste les investissements et leur financement

La croissance implique souvent d’investir dans du matériel, des bâtiments… Le chef d’entreprise fait réaliser des devis pour estimer le montant de ces investissements. Pour les financer, il évalue son apport personnel, les subventions et aides possibles et sollicite des emprunts auprès des établissements bancaires. Après réalisation des investissements, il est fréquent que les dépenses soient supérieures aux prévisions, des améliorations ont été ajoutées, des options supplémentaires demandées. Souvent le toute taxe devient le hors taxe, il manque 20 % de financement. Dans cette situation deux solutions sont envisageables. Soit il dispose d’une réserve de trésorerie qui permet de couvrir le manque, soit il demande un complément auprès de la banque, et si celuici est refusé il recourt à des crédits à court terme plus coûteux et plus périlleux à gérer en trésorerie.

Calculer et suivre l’augmentation du besoin en fonds de roulement

Au-delà des investissements, l’augmentation de l’activité accroît le besoin en fonds de roulement. Pour le cultivateur, il faut acheter plus d’intrants, pour l’éleveur plus de cheptel, plus de stock d’aliment. Le décalage entre la mise en production et la vente est parfois long, pour un producteur de betteraves, entre le semis et l’encaissement, il se passe quasiment 10 mois. Le besoin en fonds de roulement est souvent exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires (Chiffre d’affaires moyen sur trois ans pour effacer les effets de la volatilité des prix de vente). Par exemple pour un céréalier ce ratio est de 40 %. Si l’augmentation de surface se traduit par une hausse de 25 000 € de CA, il faut prévoir une augmentation de 10 000 € du BFR. Cette somme peut être financée par des prêts sur trois ou cinq ans. Le ratio BFR en pourcentage du chiffre d’affaires est très variable selon les activités. Pour mieux l’évaluer il est souhaitable de se référer aux ratios constatés par le passé sur l’entreprise et/ou aux références de la filière.

Bâtir un prévisionnel pluriannuel

Avec les éléments précédents l’établissement d’un prévisionnel de résultat et de trésorerie permet d’évaluer si la croissance est maîtrisée. Il est nécessaire que la valeur ajoutée et l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) qui résultent de l’augmentation d’activité, couvrent le supplément de charges d’exploitation, d’annuités et dégagent une marge de sécurité. Le chiffre d’affaires n’est pas systématiquement synonyme de bénéfice ni de trésorerie. Un autre élément non négligeable réside dans l’écart qui peut exister entre le résultat et la trésorerie. Par exemple, certains investissements, tels que l’achat de terres ne sont pas amortissables. Les charges comptables sur ces postes sont nulles. Le résultat progresse grâce à l’augmentation de la valeur ajoutée et de l’EBE. Conséquence, les cotisations sociales et l’impôt sur le revenu augmentent. Il faut de la trésorerie pour les assumer. Le prévisionnel permet à la fois de s’assurer de la faisabilité économique du projet et de la capacité de l’exploitation à l’assumer financièrement.

Optimiser ses marges et ses coûts de revient

La croissance a un impact sur la marge puis sur le coût de revient. C’est une évidence mais certaines activités dégagent plus ou moins de marge que d’autres. La capacité du chef d’exploitation à prendre en compte cette dimension est fondamentale. Un développement
sur des activités à faible marge nécessitera de compenser par une production plus importante. Les économies d’échelle peuvent ne pas
être au rendez-vous notamment si la croissance atteint des limites difficiles à gérer en terme de main-d’oeuvre ou d’infrastructures. Dans ce cas le chef d’exploitation peut voir son chiffre d’affaires progresser alors que les résultats techniques, donc économiques stagnent ou pire se dégradent. L’ajustement du coût de revient, par secteur, en intégrant les nouvelles charges, la nouvelle organisation, est le complément au calcul des marges par activité. Il permet de mieux calibrer le prix de vente à partir duquel l’activité
dégage un bénéfice satisfaisant. Par exemple, l’embauche d’un salarié supplémentaire aura un impact surles coûts. Oublier cela peut occasionner des pertes nettes sur certaines activités.

Imaginer, mettre en place et suivre des tableaux de bord

S’inscrire dans une politique de développement de l’activité ne peut pas se faire au jugé, il est nécessaire de mettre en place des tableaux de bord. Quel pilote de rallye accepterait d’embarquer dans un véhicule sans tableau de bord ? à l’instar du pilote, le chef
d’exploitation devra se fixer deux ou trois indicateurs mensuels suffisamment significatifs pour lui permettre de piloter son entreprise. Le plus souvent c’est le chiffre d’affaires mensuel, le solde bancaire mensuel et un troisième propre à l’activité, comme la quantité d’aliment ou le nombre de litres de lait produits. Le suivi mensuel des écarts entre prévision et réalisation permet, en cas de différence
notoire, d’en rechercher les causes pour mettre en place des actions correctrices.

Source : Gérer pour Gagner n° 35

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