Organisation du travail : Témoignage d'un domaine viticole familial

Pierre Passemard, conseiller d'entreprise Conseil National CER France

Organisation du travail : Témoignage d'un domaine viticole familial

Lorsqu'Aurélie Balaran a rejoint ses parents à la direction du domaine viticole familial, les trois associés ont décidé de remettre à plat leur organisation du travail. Cette réorganisation a touché tout le monde, les dirigeants, les salariés et aussi les ressources extérieures à l'entreprise.

Qu'est-ce qui a pu amener la famille Balaran, viticulteurs dans le Tarn, à réaliser un “remue-méninges” concernant l'organisation du travail ? “Deux grands changements nous y ont poussés”, indique le père, Jean-Marc Balaran, qui exploite depuis 1980 le domaine viticole de Sainte Croix, sur les coteaux de Gaillac. “D'abord, l'arrivée de ma fille Aurélie dans notre EARL au printemps 2007. Nous voulions, ma femme Rosy et moi, bien définir qui fait quoi, afin qu'Aurélie trouve sa place. Ensuite, pour installer Aurélie, nous avions l'opportunité d'acheter un domaine de 17 hectares, regroupés, alors qu'avant nous louions des vignes dans différents lieux et dans un rayon de 15 km autour du domaine principal. J'ajoute que la crise viticole a exacerbé ce besoin d'organisation ; nous orientons le domaine vers une démarche commerciale plus nerveuse et dans plusieurs directions. Et nous voulions aussi rationaliser nos pratiques, car notre travail est très gourmand en main-d'oeuvre”.

“Un gros chantier”

Pour prendre du recul et que la démarche soit vraiment structurée, les exploitants décident de faire appel à un consultant spécialisé en organisation du travail. “Réorganiser un domaine comme le nôtre, c'est un gros chantier qui prend du temps, souligne le chef d'entreprise. Ça fait deux ou trois ans que nous en parlons et nous ne sommes pas au bout. Nous avons préalablement parlé des grandes décisions familiales, comme l'installation d'Aurélie, et de stratégie de l'entreprise. Lors de l'audit, nous avons réalisé un “qui fait quoi” ? des différents intervenants internes et externes à l'entreprise. Avec cette démarche, nous avons observé les manques et les atouts de l'entreprise, mais surtout de chaque personne présente.” Les associés ont notamment travaillé sur les relais et relations dans l'entreprise. Car avec trois dirigeants, 6 salariés permanents, une quinzaine de saisonniers, organiser les prises de décisions et le management devenait crucial. “Nous avons défi ni que les décisions importantes se prennent tous les trois. Pour les choix “importants sans plus“, comme l'achat d'une machine, les choix peuvent être réalisés par l'un des associés. J'avoue que j'ai plus tendance à mettre mon nez dans les domaines de Rosy ou d'Aurélie que l'inverse ! Les salariés sont peu, même très peu, associés à ces décisions“. Quant à l'organisation quotidienne du travail, elle repose sur un point matinal avec les salariés. “Les permanents sont en poste depuis longtemps, tous plus de 5 ans, ils sont autonomes et savent gérer le quotidien. En période de vendange ou pour les coups de bourre, ce sont eux qui forment et encadrent les saisonniers“. Ce qui n'est pas une mince affaire…

Cherche permanents et saisonniers qualifiés…

“Pluie, mal au dos, cadence à tenir, c'est la réalité des vendanges. Le turnover est important, même si nous réembauchons en priorité les personnes qui ont déjà vendangé au domaine”. Et ça se corse encore quand il faut trouver du personnel pour des tâches plus qualifiées, comme la taille, l'épamprage ou conduire le tracteur. “Souvent, nous n'avons pas le temps de former, admet l'exploitant. Nous avons donc fait l'essai avec une société de services qui forme les personnes avant de les mettre à disposition. Mais ce n'est pas facile de trouver du personnel, surtout pour conduire une machine à vendanger… Je cherche toujours” ! En revanche, l'EARL Balaran trouve depuis plusieurs années des réponses adaptées auprès de différents prestataires, groupements d'employeurs et CUMA. Si bien que lors de la démarche d'audit, les associés n'ont pas touché à certains choix d'organisation pourtant réalisés depuis quelques années déjà. “Nous les avions raisonnés dès le départ, précise le viticulteur, en fonction de nos besoins à la fois très spécialisés et concentrés dans le temps”. Ainsi, l'appel au groupement d'employeurs correspond à un besoin spécifique et récurrent : travail des vignes et conduite d'engins. Quant à la CUMA, elle leur vient en aide pour le matériel céréalier, “qui doit être moderne, performant et à un coût raisonnable, alors que l'usage est très peu fréquent. Nous sommes aussi en CUMA pour le matériel de conditionnement du vin. Il nous faut un matériel très spécialisé et un travail de qualité avec du personnel compétent”. Lorsque des pics de travail se font sentir sur l'exploitation et que la main-d'oeuvre du domaine n'est pas disponible, par exemple lors des semis ou de la moisson, l'équipe Balaran fait appel à des entreprises de travaux agricoles. “De même, pour la ‘'stabilisation tartrique'' en vinification, un prestataire extérieur nous apporte savoir-faire et matériel hyper spécialisé”, ajoute Jean-Marc.

Les trois associés mènent les différents travaux de finalisation de leur produit : mise en bouteille, emballage...

Les trois associés mènent les différents travaux de finalisation de leur produit : mise en bouteille, emballage...

 

La nouvelle organisation du travail mise en place depuis 2006 commence à porter ses fruits. Aurélie a bien pris en charge une grande partie de la commercialisation et de la représentation des deux domaines à l'extérieur. “Pourtant, il nous reste à réorganiser de façon très pointue chaque fonction dans l'entreprise : administration, technique, management et il y a encore du travail en commercial…Nous devons aussi réfléchir à la fidélisation du personnel, ce qui sécuriserait toute notre organisation”. Encore du pain sur la planche…

Source Conseil National CER France

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